For several months I have been studying the Est O System in operation and have finally isolated the exact points of any failures so they can be turned to successes.

В течение нескольких месяцев я изучал систему эсто в действии и наконец точно установил, по какой причине эсто может потерпеть неудачу. Так что мы теперь можем превратить неудачи в успехи.

An Est O returning to an org can crash it.

Когда эсто возвращается после обучения в организацию, это может стать причиной её разрушения.

The exact reasons for this are:

Конкретные причины этого следующие:

A. The Execs who heretofore did organizational work say, “Ah, here’s the Est O System at last,” and promptly drop their organizational and personnel actions.

А. Руководители, которые до этого занимались выполнением организационной работы, говорят: «У нас наконец-то есть система эсто» и сразу бросают выполнять работу, связанную с организационными вопросами и персоналом.

Yet here is this lone E Est O, no divisional Est Os, no one trained to support him.

И это несмотря на то, что там есть только один главный эсто, нет эсто по отделениям, нет ни одного обученного сотрудника, который мог бы оказать поддержку главному эсто.

The right answer is when an E Est O goes into an org where there are no Est Os or only a TEO or QEO, he must gather up the Execs and tell them it will take him weeks to recruit and train Est Os and that THEY MUST CONTINUE ANY ORGANIZATIONAL ACTIONS THEY ARE DOING and that the HAS IS STILL ESTABLISHING THE ORG.

Правильное решение: когда главный эсто приходит в организацию, в которой нет ни одного эсто или есть только эсто технического отделения или отделения квалификации, он должен собрать руководителей и сказать им, что потребуется несколько недель, чтобы набрать и обучить администраторов по построению, что РУКОВОДИТЕЛИ ДОЛЖНЫ ПРОДОЛЖАТЬ ВЫПОЛНЯТЬ ВСЮ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ РАБОТУ, КОТОРУЮ ОНИ ВЫПОЛНЯЮТ, и что СЕКРЕТАРЬ МЕСТНОГО ОХС ВСЁ ЕЩЁ ПРОДОЛЖАЕТ ЗАНИМАТЬСЯ ПОСТРОЕНИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ.

Otherwise they let go their lines.

Иначе они перестанут контролировать свои линии.

B. The new E Est O takes key production personnel from the divisions to be Est Os and they crash.

Б. Новый главный эсто забирает продуктивных сотрудников, занимающих ключевые посты в отделениях, делает из них эсто, и отделения рушатся.

The answer to this is to RECRUIT the new Est Os.

Решение здесь – НАБРАТЬ новых сотрудников, чтобы поставить их на посты эсто.

This is easier than it looks if you recruit idle area Auditors to be Est Os.

Это гораздо легче сделать, чем кажется, если вы наберёте местных одиторов (которые не работают как одиторы), чтобы поставить их на посты эсто.

If you do this remember that they went idle as auditors because they had out-Ethics, were PTS, had misunderstoods and out TR 0. To get them you do a 3 May 72 P/L, a 5 April 72 P/L, Method 4 on their Courses and make them do real TRs, especially Zero. And they’ll be ready.

Если вы сделаете так, то помните, они перестали одитировать, потому что они были неэтичными, являлись ПИ Нами, имели непонятые слова и у нихотсутствовало ТУ 0. Чтобы поставить их на пост, вы применяете процедуры, описанные в ИП ОХС от 3 мая 1972 «Этика и руководители» и в ИП ОХС от 5 апреля 1972 «Улаживание ситуаций ПИН типа А», Метод 4 по курсам, на которых они обучались и добиваетесь, чтобы они по-настоящему выполнили ТУ, особенно ТУ 0. И они будут готовы к работе.

You get a list of Area Auditors and contact them and do the above on them and you’ll have Est Os who are half trained already.

Вы достаёте список местных одиторов, связываетесь с ними, выполняете вышеуказанные действия – и у вас будут уже наполовину обученные администраторы по построению.

Failing this or in addition to it just plain recruit.

Если это вам не удалось сделать (или в дополнение к этому), просто набирайте персонал.

C. The first post a new E Est O should take is Dept 1.

В. Первый пост, который должен занять новый главный эсто, – это пост начальника отдела 1.

He does NOT “hat the HAS” or “just do programs”. He rolls up his sleeves and WORKS as Director of Dept 1.

Он НЕ занимается «ошляпливанием секретаря местного ОХС» или «просто выполнением программ». Он закатывает рукава и РАБОТАЕТ как начальник отдела 1.

He recruits, he posts up Dept 1. He hats the hell out of Dept 1.

Он занимается набором сотрудников, он заполняет людьми посты отдела 1.

He makes a Department 1 that really really flows in personnel, puts up org bds and hats.

Он серьёзно ошляпливает весь отдел 1.

WHEN he has a Department 1 FUNCTIONING he can begin to recruit Est Os as well as other org staff.

Он создаёт отдел 1, сотрудники которого на самом деле обеспечивают приток персонала в организацию, вывешивают оргсхемы и ошляпливают людей.

If he can’t get a Dept 1 whizzing he has no business being an Est O, does he?

КОГДА отдел 1 начнёт ФУНКЦИОНИРОВАТЬ, главный эсто может начать набирать новых эсто, а также и других сотрудников организации.

He does NOT put in Dept 2 or act as Dept 3. He makes the HAS handle these.

Если он не может сделать так, чтобы в отделе 1 работа кипела, то он не имеет права быть эсто, не так ли? Он НЕ занимается организацией работы отдела 2 и НЕ выполняет работу начальника отдела 3. Он добивается, чтобы всем этим занимался секретарь местного ОХС.

With a strong working Dept 1, an Est O System can then go in.

Когда имеется СИЛЬНЫЙ, РАБОТАЮЩИЙ отдел 1, тогда может быть введена в действие система эсто.

D. Musical Chairs is the commonest reason any org collapses.

Г. «Музыкальные стулья» – самая распространённая причина краха любых организаций.

A “new broom sweeps clean” complex will wreck any org.

Комплекс «новая метла по-новому метёт» приведёт к крушению любую организацию.

An E Est O on arrival, taking over Dept 1 FREEZES ALL PERSONNEL TRANSFERS. He does not permit even one transfer.

По прибытии в организацию главный эсто берёт в свои руки контроль над отделом 1 и ЗАПРЕЩАЕТ ЛЮБЫЕ ПЕРЕМЕЩЕНИЯ СОТРУДНИКОВ НА ДРУГИЕ ПОСТЫ. Он не позволяет переводить ни единого человека.

The only exception would be where a musical chair insanity has just occurred. If this was followed by a stat crash then one REVERTS THE ORG TO THE UPSTAT PERIOD and then FREEZES PERSONNEL TRANSFERS.

Единственное исключение может быть сделано там, где приступ безумия под названием «музыкальные стулья» только что произошёл. Если за этим последовал обвал статистик, то эсто ВОЗВРАЩАЕТ ОРГАНИЗАЦИЮ К ТОМУ СОСТОЯНИЮ, КОГДА СТАТИСТИКИ В НЕЙ БЫЛИ ВЫСОКИМИ, и затем ЗАПРЕЩАЕТ ПЕРЕМЕЩЕНИЯ ПЕРСОНАЛА.

But before one reverts one must Evaluate the earlier period by stats to be sure it WAS the upstat period.

Но перед тем как это сделать, он должен провести оценку статистик того более раннего периода, чтобы убедиться, что в этот период статистики БЫЛИ высокими.

By freezing personnel one protects what he is building.

Налагая запрет на перемещения персонала, люди защищают то, что строят.

Almost all musical chairing is the work of a suppressive except when it is the work of an idiot.

«Музыкальные стулья» – это почти всегда дело рук подавляющей личности (кроме тех случаев, когда это дело рук идиота).

E. Anyone trying to hold Dept 1 in a personnel starved org is holding a hot seat as any HAS or Personnel Director can tell you.

Д. Каждый, кто пытается работать на посту начальника отдела 1 в организации, в которой сильная нехватка персонала, находится в очень трудном положении, что может подтвердить любой секретарь местного ОХС или начальник отдела персонала.

Body traffic to this Dept in any medium sized org defies belief.

В любой организации средней величины такое количество сотрудников приходят лично в этот отдел, что в это трудно поверить.

It looks like Grand Central Station at the rush hour.

Этот отдел выглядит, как Грэнд-сэнтрал-стэйшн (вокзал в Нью-Йорке) в часы пик.

“I have to have” “Where is my Cse Super” Etc Etc Etc is the constant chant.

Здесь постоянно слышно одно и то же: «Мне нужен _________», «Где мой супервайзер курса __________?» и т.д., и т.д., и т.д., как нескончаемое бормотание. Вы можете потратить целый день на разговоры с руководителями и так ничего и не сделать.

You can spend the whole day interviewing staff execs and get nothing done.

Существует один правильный способ выполнять все эти действия и миллиард неправильных.

There is a right way to do all these things and a billion wrong ways.

Очевидно, что решение всех этих проблем заключается в том, чтобы набрать и обучить новых людей. Но как же это сделать в такой суматохе?

Obviously the answer to all their problems is to get and train new people. Yet how can one in all the commotion?

Девяносто процентов запросов на новых сотрудников приходят от тех, кто не ошляпливает и не использует уже имеющихся у них людей.

90% of these requests are from people who are not hatting and using the people they already have.

Правильное действие в ответ на любой новый запрос относительно персонала – ратиться в отдел 3, чтобы была проведена инспекция в соответствии с Формой отдела инспекций и докладов в отношении персонала того подразделения, где работает руководитель, сделавший этот запрос. Очень часто вы найдёте неошляпленных, необученных и неиспользуемых сотрудников и множество других недочётов.

The right way is on any new personnel demanded one gets Dept 3 to do an Inspection and Report Form for people in the area of the exec doing the demanding. You will find very often unhatted, untrained and wasted personnel and many outnesses.

Вы продолжаете придерживаться этой линии в отношении персонала, говоря: «Исправьте то, что персонал неэффективно используется и работает вполовину своих возможностей, а также исправьте такие-то недочёты. На моей схеме по распределению персонала вы находитесь вот здесь, и имеете право на (назовите приоритет: например, «третьего» или «восьмого») сотрудника, нанятого нами».

You hold the line on personnel by saying: “Handle these unutilized or half working staff or these outnesses. You are here on my procurement board as entitled to the (give priority, 3rd, 8th) person we hire or recruit.”

Со всем усердием займитесь набором персонала, используя все стандартные действия, потому что это единственный способ справиться с проблемами.

And get industrious in recruiting, using all standard actions for that is the only way things can be solved.

Большинство организаций работают лучше, имея меньшее количество штатных сотрудников; причина этого в том, что сотрудники не ошляплены и не обучены. Одна организация два года назад зарабатывала в четыре раза больше денег, имея половину того количества сотрудников, что она имеет сейчас.

Most orgs would run better on less people because the personnel are not hatted or trained. One org, two years before this writing, made four times as much money on half the personnel it now has.

Неошляпленые сотрудники медлительны и неуверенны. При отсутствии производства руководители отделений предъявляют низкие требования.

Unhatted, the staff is slow and uncertain. Unproducing, the Div heads demand little.

Но вот кричать о том, что им нужны сотрудники, они умеют! Ни одна организация никогда не поверит, что в ней имеется избыток сотрудников.

But they sure can scream for more personnel!

Е. Некоторые отделения (как правило, это бухгалтерия или отделение распространения) могут иметь недостаточное количество сотрудников. Ключевые посты, от которых зависит доход организации, часто оказываются незанятыми.

No org ever believes it is overmanned.

При укомплектовании организации сотрудниками устанавливается очерёдность в получении персонала руководителями.

F. Some Divisions (like the usual Treasury or Dissem) can be undermanned. Key income posts most often are empty.

Очерёдность устанавливается в соответствии с тем, как осуществляется ПРОИЗВОДСТВО. Назначение людей на посты в организации осуществляется в соответствии с линией производства.

When one mans up an org one sets priorities of who gets personnel.

Новые люди приходят в организацию через отделение 6. Их записывают на услуги в отделении 2. Услуги предоставляются в отделении 4. Деньги собираются отделением 3. Из этого вы можете понять, в какой последовательности посты организации заполняются сотрудниками.

This is done by PRODUCTION paralleling. One mans up against production.

Вы назначаете новых сотрудников на посты, от которых зависит доход и предоставление услуг.

New people come in through Div VI. They are signed up by Div II. Delivery is done by Div IV. Money is collected by Div III. That gives you a sequence of manning up.

Главный эсто старается организовать деятельность отдела 1, и поэтому он, разумеется, отдаёт приоритет при назначении сотрудников также и этому отделу.

You man income and delivery posts with new hirings.

До тех пор пока в организацию не будет на самом деле поступать поток дохода, а из организации не будет исходить поток предоставляемых услуг, вы мало занимаетесь другими областями.

The E Est O is trying to get in a Dept 1 so of course he gives this a priority as well.

Добившись КОЛИЧЕСТВА, вы начинаете заполнять посты, от которых зависит качество. Это означает назначение сотрудников в секцию креминга (усиленного обучения) и секцию прояснения слов в отделении квалификации. Это означает увеличение количества сотрудников в ОХС.

Until the Income is really rolling in and the delivery rolling out, one does very little about other areas.

Затем вы начинаете работать для того, чтобы обеспечить количество на будущее; для этого вы направляете на обучение одиторов и обучаете больше руководителей высокого уровня.

Having gained VOLUME, one now begins to Man up for Quality. This means a Cramming and a WC Section in Qual. It means more HCO.

Когда организация построена так, как здесь описано, когда она работает и является жизнеспособной, значит пришло время для заполнения сотрудниками всех постов системы эсто.

One now hits for future quantity by getting auditors in training, more upper execs in training.

Ж. В среднем каждый пятый принятый на работу сотрудник должен быть направлен в отдел 1 в качестве дополнительного сотрудника отдела 1, который будет выполнять обязанности сотрудника отдела 1 и часть времени обучаться на эсто.

When the org is so built and running and viable it is time the whole Est O System got manned up.

Благодаря этому у главного эсто будут дополнительные сотрудники в отделе 1.

G. Every 5th person hired on an average should be put in Dept 1 as a Dept 1 extra personnel who does Dept 1 duties and trains part time as an Est O.

Также благодаря этому новые эсто начинают свою деятельность именно так, как нужно.

This gives the E Est O additional personnel in Dept 1.

Самыми существенными обязанностями эсто являются обязанности того же типа, что и у сотрудников отдела 1.

It also begins an Est O right.

В конце концов у вас будет сверх-укомплектованный сотрудниками отдел 1.

His most essential duties as an Est O are Dept 1 type duties.

У вас есть основа отдела 1, этот отдел хорошо функционирует и будет продолжать это делать. У вас есть ученики-эсто, которые работают в отделе 1 в качестве персонала этого отдела. И у вас, конечно, есть несколько новых людей, которые будут работать в качестве стажеров ОХС, пока они усвоят базовые принципы в достаточной мере для получения постоянного поста.

You eventually have a bulging Dept 1. You have a basic Dept 1 that functions well and will continue so. You have the Est O trainees who are working in Dept 1 as Dept 1 personnel. And you have of course some new people who are HCO Expeditors until they get in enough basics for real regular posting.

Благодаря этому создаётся большой отдел 1, и это доказывает, что вы способны быть эсто!

This makes a fat Dept 1 and proves one can Est O!

Если главный эсто вводит в действие систему эсто точно так, как указано выше, и никак иначе, то его ожидает успех.

If an E Est O introduces the Est O System exactly as above and in no other way, he will be a success.

Подобно одитору, который видоизменяет процессы и искажает БОХСы, новый главный эсто, видоизменяющий описанную выше схему введения системы эсто, приведёт организацию к катастрофе.

Like an auditor varying processes or altering HCO Bs, a new E Est O who varies the above will bring about disaster.

Там, где главные эсто начинали работу в организации другими способами или где система была видоизменена, статистики обвалились.

Where E Est Os have gone into orgs other ways or where the system has been varied, stats have crashed.

Если эта система вводится так, как описано выше, вы можете достичь невероятного успеха.

By going in this way, as above, it can be a wild success.

Насколько быстро можно ввести в действие систему эсто? Это требует месяцев упорной работы. На самом деле это зависит от того, насколько хорошо главный эсто может набирать персонал, вводить в действие оргсхему и ошляпливать сотрудников.

How fast can you put in an Est O System? It takes months of hard work. It depends really on how good the E Est O is at recruiting, org bding and hatting.

Если он как следует умеет делать всё это, то введение системы эсто не будет длиться вечно.

If he’s good at these things the time does not stretch out to forever.

Для сравнения: чтобы привести организации в Вашингтоне, в Йоханнесбурге и Сент-Хилле к максимальному за их историю уровню процветания, потребовалось по полгода в каждом случае. При их построении использовался подход, характерный для отдела 1, – набор персонала, введение в действие оргсхем и ошляпливание; всё это делалось с интенсивностью, достаточной для того, чтобы добиться производства. Итак, это самая старая схема действий, которая у нас есть, – отдел 1 развивает организацию.

For comparison, it took half a year each to build DC, Johannesburg and SH to their highest peaks. They were all built from a Dept 1 viewpoint of recruiting, org bding and hatting hard enough to get production.

Когда организация становится слишком большой, отдел 1 утрачивает контакт со всеми частями организации. Вы расширяете его таким образом, чтобы его функции выполнялись в каждом отделении, – и у вас есть система эсто. И у вас есть сами эсто.

So this is the oldest pattern we have — Dept 1 evolves the org.

When the org gets too big Dept 1 loses touch. You extend it into each Div and you have the Est O System. And you have Est Os.

[See also HCO PL 9 May 1974. Prod-Org, Esto and Older Systems Reconciled, on page 446, which modifies the above Policy Letter.)